Focus sur la formation "Travailler autrement"

Comme l’a rappelé le ministre de la Transformation et de la Fonction publiques le 1er février dernier, l’évolution de nos pratiques managériales est un levier incontournable pour transformer la fonction publique et renforcer son attractivité. La formation Travailler autrement, a été développée par la direction interministérielle de la transformation publique (DITP), dans la continuité du travail engagé sur le télétravail et les nouvelles pratiques de travail. La formation s’inscrit dans le cadre du programme d’amélioration continue des conditions de travail des agents publics Fonction Publique +. Elle a pour objectif de faire découvrir et comprendre les limites naturelles de notre cerveau, et de proposer aux agents de nouvelles pratiques de travail permettant d’être plus efficaces collectivement.

La formation s’appuie pour cela sur les sciences cognitives et comportementales qui permettent d’objectiver et d’éclairer les phénomènes à l’œuvre dans de nombreuses situations : coopération, postures managériales, gestion des rythmes, organisation… Combinées avec les sciences du management, ces disciplines permettent de porter un regard différent sur les pratiques professionnelles de chacun en identifiant, notamment, les explications à certaines réactions ou comportements liés au fonctionnement de notre cerveau (comme par exemple les perceptions erronées que nous avons parfois de nos pratiques) ou à la biologie (comme l’influence de la position hiérarchique sur les interactions sociales et leur sincérité), et permettent d’identifier des leviers de transformations durables des postures professionnelles.

À travers 10 compétences-clés à maîtriser, la formation propose aux agents et aux encadrants des leviers pour mieux décrypter leur environnement, mieux comprendre les interactions, prendre conscience de ses biais et de ceux des autres… Améliorer les pratiques de travail est un effort collectif. Bien qu’elle puisse être utile à l’échelle individuelle, cette formation est donc avant tout une formation d’équipe et un projet de service.

Ce parcours novateur s’ouvre sur un autodiagnostic permettant aux agents d’identifier leurs points forts et les points à améliorer, et de choisir les modules les plus pertinents. Un millier d’agents, appartenant à des organisations très différentes (administrations centrales, services déconcentrés, opérateurs, administrations de sécurité sociale…), ont expérimenté cette formation pendant son élaboration. Cette expérimentation visait notamment à mesurer l’engagement des agents ainsi que la compréhension et la rétention de l’information dispensée, mais aussi le niveau de mise en pratique des recommandations faites.

L’évaluation a montré que la formation faisait significativement progresser les connaissances des agents. L’amélioration a été particulièrement marquée pour les agents non-encadrants, ainsi que pour ceux dont le niveau de connaissances initial était le plus faible, et qui en avaient donc le plus besoin. L’évaluation a également montré que la formation était efficace pour encourager le changement chez les agents dont les connaissances étaient les mieux installées, les plus sûres, ce qui est conforme à ce que suggèrent les modèles à changement de comportement utilisés par la recherche académique : un passage à l’action requiert (entre autres choses) un certain niveau de connaissances et de compétences initiales.

Ainsi, en fonction des modules, 83 à 96 % des agents ont rapporté souhaiter mettre en place certaines des pratiques recommandées, et 38 % des agents ayant suivi la formation ont déclaré avoir déjà commencé à faire évoluer leurs pratiques professionnelles. Surtout, près de 80 % des participants ont rapporté percevoir un impact positif de la formation sur leur compréhension de leurs biais personnels, leur capacité à prendre du recul sur leurs modes de travail, et leur capacité à repenser leur rapport à l’autre. Enfin, une majorité d’encadrants a également rapporté des effets positifs de la formation sur leur capacité à repenser leur posture en tant qu’encadrant (73 %), leur capacité à mieux comprendre les besoins de leur équipe (66 %), et leur capacité à mieux communiquer avec leur équipe (56 %).